Una alianza indispensable parte II

Te damos los tips para fortalecer una alianza estratégica y que tenga resultados exitosos

Posteado por: Karina Lerner Heilbraun , 16/10/2014

Elegir un socio estratégico nunca es sencillo, sobre todo, cuando las lógicas de funcionamiento parecen ser tan fundamentalmente distintas. Sin embargo, como vimos en el artículo anterior, Una alianza indispensable parte I, la articulación del tercer sector con la empresa privada no sólo es necesaria sino complementaria y enriquecedora para abordar iniciativas de desarrollo. Ahora, en la práctica, y dependiendo de la madurez organizacional de la que ambas instituciones estén provistas, esta relación puede ser fructífera, positiva y ventajosa; o compleja, tirante, desgastadora y percibida como meramente utilitaria. Sin duda, siempre habrá un poco de lo bueno y de lo malo a lo largo del camino. Pero, considero que la mejor receta para garantizar un balance saludable es la transparencia, la rendición de cuentas y el respeto por las necesidades e intereses de todos los involucrados sin juzgar apresuradamente las agendas organizacionales.

Mis primeros años como profesional los desarrollé desde un consorcio de ONGs, asistiendo en intervenciones que articulaban distintos niveles estatales. La segunda parte, me dediqué, desde la empresa privada, a establecer una relación positiva de ésta con su esfera de influencia. Por ello, y en base a dicha experiencia, les presento algunos tips - es una lista de mínimos evidentemente - que considero útiles en esta relación intersectorial particular. Donde, antes que nada, despojarse del ego institucional y personal, es condición de base para el éxito.

  1. Transparencia, rendición de cuentas, comunicación y confianza . Establecer con claridad los objetivos y fines que se buscan y los resultados esperados. Generar expectativas que no se pueden alcanzar desgastan la relación y dejan una sensación de ineficiencia que terminan pasando factura. Si algo no camina bien hay que decirlo claramente y ser abiertos sobre los ajustes necesarios. La verdad siempre se agradece. Aunque haya mucha confianza, nunca la den por garantizada. Evalúen, que los resultados sean concretos y cuantificables, rindan y exijan cuentas.

  2. Compromiso de todos. No debe ser una delegación absoluta ¡Aquí está la plata, espero resultados! o, ¡Dame la plata y te cuento luego los resultados!. Sino, una alianza comprometida y equitativa. Tiene mucho más sentido para ambas instituciones y, evidentemente, para los beneficiarios, que sea una sociedad donde se compartan conocimientos, influencia, recursos, experiencias, capital humano, etc. Hacerse aliados de los desafíos, errores y éxitos. Créanme, que aunque puede parecer un poco más complicado o una chamba extra, rinde sus frutos y genera una gran ventaja competitiva.

  3. Empatía y humildad. No es mío, es nuestro. Ser capaces de entender las necesidades de la contraparte sin utilizar la “moral” para juzgar las intenciones suma muchísimo. “A ellos sólo les interesa esto porque la información la utilizan luego para vender sus galletas”, “sólo quieren el dinero y casi no han logrado nada, son tan poco profesionales”, son algunas frases que he escuchado en el camino. La alianza debe ser visible y los tiempos del privado y del tercer sector son distintos. De ahí la importancia de entenderse y conocerse profundamente. Los proyectos de desarrollo toman tiempo, no es lo mismo, por ejemplo, buscar vender un nuevo producto, hacer una campaña intensiva en medios y ¡Bam! las ventas se elevan al mes. Es medible y comprobable rápido. En cambio, disminuir la desnutrición crónica o la mortalidad materno infantil, pueden tomar mucho tiempo y aunque 10% pueda sonar poco, significa mucho. Por otro lado, es indispensable para una empresa privada hacer visible su contribución, no tiene que ver con filantropía, sino con valor compartido. Busquen formas innovadoras para brindar información constantemente y satisfacer las necesidades de sus donantes. Vale la pena el esfuerzo. Eso también es hacer sostenible la alianza y asegurar el recurso.

  4. Paciencia y calma. Habrán momentos muy complicados, donde unos y otros sientan que están hablando lenguajes distintos, que han perdido la esencia, habrán dudas, incomodidades, ganas de patear el tablero y presiones. Para las áreas encargadas de dicha relación en ambas organizaciones, será, quizá, el tiempo más agotador, porque no sólo se pelearán entre ellas, sino deberán hacerlo hacia el interior también. Si la intervención vale la pena y el socio es confiable y serio, capeen el temporal, negocien, cedan y convenzan.

  5. Dejar ir. Saber cerrar un proyecto no es fácil. Hay que hacerlo con elegancia y sin resentimientos. Genera angustia e incertidumbre. ¿Los beneficiarios están listo para caminar solos?, ¿cuándo mucho es suficiente?, ¿cómo lo explico a mis partes interesadas?, ¿ conseguiré nuevamente financiamiento?. Todas son dudas válidas. Hay que soltar y dejar ir, con agradecimiento, elegancia y siempre por la puerta grande.

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Autor

Karina Lerner HeilbraunKarina Lerner Heilbraun

Karina Lerner Heilbraun

Consultora en RSE

Es docente de Desarrollo y Responsabilidad Social en la Pontificia Universidad Católica del Perú y consultora en Lerner & Lerner. Ha laborado en Profuturo AFP como jefa del área de Responsabilidad Social Empresarial. Cuenta con un máster en gobernabilidad y gestión pública.

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